8 Regeln der Veränderung

„Veränderung wird überbewertet“, sagte der alte Kreitler und lehnte sich in seinem Chefsessel zurück. Vor ihm stand wieder mal einer, der hier frischen Wind reinbringen wollte. Wie oft hatten diese Innovationsenthusiasten ihn in den letzten Jahrzehnten schon belästigt. Diesmal war es sein neuer Leiter Forschung und Entwicklung, ein junges Bürschlein von noch nicht mal 40 Jahren. Er stand vor ihm und quasselte etwas von Neuaufstellung, Zukunftsfähigkeit und Anpassung an veränderte Umfeldbedingungen. Kreitler spürte erste Zweifel an seiner Entscheidung, diesen Mann überhaupt eingestellt zu haben. Und das lag nicht nur daran, dass er keinen ordentlichen Krawattenknoten hinbekam. Was erlaubten sich diese Realitätsignoranten eigentlich? Sie standen auf dem Dach ihres Wolkenkuckucksheims, blickten idealistisch auf die Welt und riefen nach Wandel.

Veränderung wird überbewertet
Kreitler atmete tief durch und rang nach Fassung. Diese selbsternannten Gestalter mit ihrer fehlgeleiteten Energie hatten immer die gleiche Masche. Sie kamen mit irgendwelchen Best Cases, Game Changern oder Disruptoren, die angeblich die Branche aufmischen. Sie zitierten komische Artikel oder Studien, die nach dem immer gleichen Muster aufgebaut waren: zunächst wurde eine enorm relevante Veränderung konstatiert, dann wurde ein Drohszenario aufgebaut, dass man von der Bildfläche verschwindet, wenn man sich nicht sofort entsprechend aufstellt. Und anschließend wurden vermeintliche Lösungswege aufgezeigt, zumeist im typischen Stil amerikanischer Management-Literatur: 10 Strategien für Ihren Zukunftserfolg, oder so ähnlich. Kreitler war es leid. Seit 34 Jahren stand er an der Spitze dieses Ladens. Wenn man diese ganzen aktionistischen Ratschläge alle befolgen wollte, käme man aus dem Handeln ja gar nicht mehr raus! Und außerdem galt ja auch: Frage fünf Experten und du bekommst zehn Meinungen.

Acht Regeln für völligen Stillstand in Unternehmen
„Herr Joblinski“, sagte Kreitler ruhig. Aus seiner Stimme tropfte leise Geringschätzung für alle unreflektiert vom Neuen infizierten Menschen, die kaum von der Wand bis zur Tapete denken konnten. „Jetzt bleiben Sie doch mal bitte sachlich und analysieren die Lage, bevor Sie hier unsere bewährten Abläufe über den Haufen werfen und Sand ins Getriebe streuen.“ Regel fünf, dachte Kreitler und rieb sich innerlich die Hände.
„Kommen Sie mal rum, Herr Joblinski, ich will Ihnen mal was zeigen“, fuhr Kreitler fort und ließ seine Finger schwerfällig über die Tastatur hüpfen. Joblinski umkurvte das übergroße Möbel, das mehr an eine Schlachttafel erinnerte als an einen Schreibtisch. Kreitler deutete auf ein Video. „Hier, dreieinhalb Minuten. Das müssen Sie sich mal anschauen, dann werden Sie mich schon verstehen.“

Joblinski blickte auf den Bildschirm, auf dem ein weißhaariger Mann mit Vollbart erschien. Ein Video von 2008, das aber im Laufe der Jahre zunehmend an Aktualität gewann. „Peter Kruse, Organisationspsychologe, Unternehmensberater und bis zu seinem viel zu frühen Tod im Jahre 2015 führender Kopf des Beratungsunternehmens nextpractice.“

„Ah, Sie kennen den Mann?“, erwiderte Kreitler überrascht. Er bekam nicht mit, dass Joblinski zwar nickte, gleichzeitig aber auch den Kopf schüttelte, als wüsste er gar nicht, worum es hier gerade ging. Der Alte saß in seinem Sessel und war damit beschäftigt, das Video zu starten. „Das ist intellektuelles Kraftfutter. Das müssen Sie sich ansehen, das kuriert Ihren Veränderungswahn.“

Als das Video beendet war, blickte Kreitler erwartungsvoll zu Joblinski, der mit leeren Augen auf den Bildschirm starrte, dann zu seinem Chef. „Entschuldigung, Herr Kreitler, ich verstehe nicht ganz, was Sie mir damit sagen wollen?“

„Jetzt reißen Sie sich mal zusammen, Mann!“, entfuhr es dem Alten. „Das sind acht Punkte, die Sie beherzigen sollten, wenn Ihnen Stabilität und Verlässlichkeit wichtig sind. Das ist Ihnen doch wichtig, oder?“

„Äh, ja, natürlich, sicher. Aber das, das …“, stotterte Joblinski und konnte in seiner Verwirrung keinen klaren Gedanken fassen. „Das hier“, er zeigte unsicher auf den Monitor, „das ist doch Ironie.“

„Papperlapapp, jetzt erkennen Sie doch endlich mal die Wahrheiten. Das sind ideale Strategien, um Nervensägen wie Sie auf den Boden der Tatsachen zurückzuholen.“ Kreitler griff in seine Schublade, zog einen Zettel heraus und drückte ihn Joblinski in die Hand. „Hier haben Sie die Regeln nochmal schwarz auf weiß. Mit ein paar Ergänzungen. Ich will, dass Sie sich daran halten, sonst sind Sie hier der falsche Mann.“ Dann widmete sich der Alte seiner Unterschriftenmappe und ließ Joblinski luftleer im Büro stehen. „Das war´s, schönen Tag noch.“

Joblinski schlich aus dem Raum, an Kreitlers Sekretärin vorbei auf den Flur und öffnete das Fenster. Weltfremd überflog er das Papier und las die acht Regeln. In seinem Augen waberten die Pupillen mit einer Mischung aus Unverständnis und Amüsiertheit.

1) Kontrolle behalten und Freiräume geben!
Führungskräfte sollten sich entweder ganz raushalten, oder versuchen alles im Griff zu haben. Haben Sie immer zwei Meinungen und beziehen Sie nie eindeutig Stellung. Wechseln Sie zwischen völliger Kontrolle und geben Sie manchmal völlige Freiheit. Ein probates Mittel für mehr Handlungsunfähigkeit.

2) Den Flurfunk anheizen!
Diskussionen über Veränderung sollten konsequent nur auf der informellen Ebene geführt werden. Wenn man beispielsweise regelmäßig Gerüchte streut, laufen die Köpfe der Mitarbeiter und der Flurfunk heiß, alle arbeiten sich an diesen Desinformationen ab und haben auf einmal mehr mit ihrer eigenen Zukunft zu tun, als mit der Zukunft der Firma.

3) Operative Hektik schaffen!
Zetteln Sie möglichst viele Aktivitäten gleichzeitig an. Bloß nicht langfristig denken. Wer für ständige Überforderung sorgt, verstärkt Betriebsblindheit, Scheuklappendenken und operative Hektik. Kennt man ja: Wer keine Zeit hat, kommt nicht auf schräge Gedanken.

4) Für internen Wettbewerb sorgen!
Verschärfen Sie den Wettbewerb zwischen den Abteilungen und innerhalb von Abteilungen. Sorgen Sie für Konkurrenz und vermeiden Sie harmonische Kooperation im Sinne des großen Ganzen. So sorgen Sie für eine große interne Dynamik, können aber gleichzeitig sicher sein, dass nichts vorwärts geht.

5) Schuldige suchen!
Suchen Sie immer und unnachgiebig nach den zentralen Verursachern von Problemen. Sorgen Sie für brutalstmögliche Aufklärung. Starten Sie ein Blame Game, analysieren Sie, oft und lange. Je länger die Analysephase dauert, desto besser. Gehen Sie ins Detail, dann ins Detaildetail, dann ziehen Sie Querverbindungen, Rückschlüsse, Ableitungen. Dann fangen Sie wieder von vorne an und validieren Ihre Analyse. Seien Sie bestrebt, die Analysephase nicht abzuschließen, sonst laufen Sie Gefahr, handeln zu müssen.

6) Regeln verteidigen!
Diskutieren Sie nicht öffentlich über Sinn und Unsinn bestehender Regeln. Lassen Sie das Regelsystem so, wie es ist. Es hat seine Berechtigung, sonst hätten Sie es nie soweit geschafft. Das machen wir so, das haben wir schon immer so gemacht, das ist einfach so. Beziehungsweise: wenn Sie nicht drumherum kommen, unsinnige Diskussionen führen zu müssen, beherzigen Sie bitte die fünfte Regel und sorgen für eine ausgedehnte Analysephase. Wenden Sie die dritte Regel der operativen Hektik an: Stellen Sie die Infragesteller von Regeln kalt, indem Sie sie mit der Aufgabe betreuen, eine Detail-Analyse und ein ausführliches Konzept für mögliche neue Regeln zu erstellen. Befolgen Sie anschließend die siebte Regel.

7) Schnell beschließen, schnell zurücknehmen!
Beschlüsse sollten auf der formellen Ebene möglichst schnell konsensfähig sein, um dann auf der informellen Ebene möglichst ausgiebig in Frage gestellt zu werden. Eignen Sie sich dafür ein großes Repertoire an leeren Begriffen und Worthülsen an. Diskutieren Sie nur noch auf Phrasen-Ebene. Je größer und unklarer der Begriff, umso größer der Abnickfaktor. Grundsätzlich gilt: Je schneller die Leute nicken, umso weniger passiert hinterher. Das schafft vordergründige Einigkeits-Effizienz und sorgt im Hintergrund für todsichere Brems-Effizienz durch Unklarheiten und Diskussionen.

8) Maximale Beschlussdynamik bei minimaler Umsetzungsdynamik
Die Veränderungsgeschwindigkeit auf der Beschluss-Ebene sollte stets größer sein als auf der Umsetzungs-Ebene. Ein großartiges Vorgehen, um die Unternehmenskultur gegen Veränderungsdynamik zu imprägnieren. Sie fördern eine Mentalität des Aussitzens und Abwartens: Warum jetzt etwas tun? In zwei Wochen hat sich das alles ohnehin schon wieder geändert.

„Call To Stagnation“ ist der neue „Call To Action“
Joblinski stand am Fenster im Flur der Firma, den Zettel in der Hand. Er schaute in die Welt, die sich vor ihm auftat und überlegte, Kreitlers Sekretärin zu fragen, ob der Alte noch ganz dicht war, ob vielleicht irgendeine Krankheit im Spiel war. Er suchte nach irgendwas, das seine Wut auf den Chef vielleicht in Mitgefühl umkehren könnte. Aber er fand nichts außer seinem Willen, etwas zu bewegen. Und der wurde mit jeder Sekunde stärker. „Exit“ würde erst eine Alternative sein, wenn „Voice“ nicht mehr funktionierte. Er steckte den Zettel in die Sakkotasche, verschwand in seinem Büro und setzte sich wieder an die Planung für den Workshop „Neue Geschäftsbereiche“. Kreitler hatte sich gerade selbst zerlegt, das würden die anderen Abteilungsleiter bestimmt ähnlich sehen. Joblinski grinste. Es kam nicht oft vor, dass ein Bremser zum Veränderungsbeschleuniger wurde.